案例：
一谈到公司的招聘经理，深圳某大型制造公司的人力资源总监王伟就非常矛盾，“专业HR外包公司兴起后，这个职位就处于一个特别尴尬的地位。”
王伟解释说，这二年由于生产线工人短缺、招聘难的现象层出不穷，整个人力资源部的人员尤其是招聘经理疲于奔命也难以保证工人的及时到岗。而专业HR公司的兴起正好解决了这个难题：他们拥有多种渠道，可以成批地给生产制造型企业输送工人。
“一般来说，我们公司是与HR外包提供商签定协议，公司录用一个人付费多少来结算的。在开始阶段合作非常顺利，成本降低了，负责操办的招聘经理的工作轻松多了，整个人力资源部都松了一口气。”王伟说。
几个月后，王伟在与同行的一次交流中获悉：招聘经理普遍都与外包公司串通，把招聘员额通过协议交给专业的招聘外包公司后，招聘经理从中提取一定的回扣。这已经是HR外包行业的常规。更有甚者，一些招聘经理经常明确告诉人才市场：没有回扣就不参加招聘会。王伟非常吃惊，才联想到自从选择外包公司以来就一直都没有变更过，而到人才市场的招聘却频频更换。难道这其中也有猫腻？
问题是，自己的招聘经理非常尽职，人员到岗非常顺利。私下的调查也没有证据表明外包的价格高于其他外包公司的报价。但这也不足以说明招聘经理就没有收取回扣。
王伟如何才能预防招聘经理与外包公司串通、收取回扣呢？
曹子祥：
从案例中可以看到，由于内外二方面的原因，导致招聘经理与负责代招聘的HR专业外包公司存在相互勾结的可能性。在外部环境影响下，生产线工人对大型制造企业来说成了“稀缺”资源，必须求助于HR专业外包公司。而由于内部监管不严，招聘经理权力过大，导致其利用手中的权力“寻租”，便导致案例中出现的招聘经理与外包公司串通获利的现象。
从造成这一困境的内外因素出发，王伟的解决方案如下：
一是企业作为一个大型制造业，用工需求较大，可以直接与生产线工人的供给方联系供需问题。如与四川、湖北等内地的技工学校建立经常性联系，确保人员的供给。这种直接与客户联系的方式，一方面跳过招聘公司，另一方面也保证了员工供给的可靠性，不会受制于招聘外包公司。
二是对代理招聘的外包供应商选择至少同时三家以上，同时对供应商的选定设定相应的测试指标，根据这些供应商招聘进来的员工的素质、业绩考核结果、成本、跳槽情况进行综合考核。根据考核数据的结果决定选择哪几家招聘代理公司，而不是将决定权均交给招聘经理。这种动态管理管理的模式，可以有效避免个人在采购过程的人为操作。
三是将招聘经理定期调岗。如这个季度张三负责与A招聘代理公司联系，下一季度强制性其与B公司联系，并在换岗后实施审计。如果查出代招聘公司有行贿行为，即取消其参与竞聘资格。
四是成立采购组。这种经常性的招聘行为，涉及公司较大的成本支出，完全可以实施采购管理的运作。而不能集中在招聘经理一个人的手中，造成其权力过大的寻租行为。
采购组由商务谈判、项目技术和财务监管三方面人员组成。商务谈判组负责流程、价格等合同内容的决定，他们一般在商务谈判方面具有丰富经验；项目技术组由HR人员、用人部门的人员组成，从技术层面、管理专业的角度提出采购意见；财务组则从成本监管的角度拥有最后的采购决定权。三方组成采购组与招聘代理公司谈判，没有领导，各管各的，但最后决定权在财务部。这种情况下，权力寻租就处于相互牵制的状态，招聘代理公司也不知道应该行贿谁。
